[腾讯科技]刘家明指出，互联网带来的不仅仅是新的渠道和新的销售方法，更是给传统企业如何重新构建商业模式和运营制度提供了新的方向。
麦肯锡全球资深董事、麦肯锡亚洲数字化业务领导人刘家明
腾讯科技讯 1月16日，由腾讯与麦肯锡公司联合举办的卓越数字化研讨会在上海举行，麦肯锡全球资深董事、麦肯锡亚洲数字化业务领导人刘家明在研讨会上进行了主题为“决胜数字化时代”的演讲。
数字化时代，传统行业需要用更新的思维去思考和颠覆。刘家明指出，互联网和数字化对传统生活的影响之大和速度之快让人感受深刻，然而对于传统企业来说，互联网带来的不仅仅是新的渠道和新的销售方法，更是给传统企业如何重新构建商业模式和运营制度提供了新的方向。
同时，从消费者层面来看，其对数字化的接受程度相当之快，这也促使了传统企业在不断向互联网转型。比如，消费者已经习惯在线下进行实物体验，随后在线上完成购买；消费者迫切希望品牌有所创新，刘家明指出，消费者不只希望买到标准化产品，更希望通过互联网、数字化的渠道寻找到富有个性化的产品。
在这种背景下，传统企业需要在数字时代不断反思，以便更好的结合互联网完成转型。
对此刘家明指出，第一，在文化上要大胆思考，敢于冒险，迅速行动；第二，战略方面不仅要考虑数字化战略，同时还需考虑数字化转型；第三，组织方面要设立首席数字官岗位，为数字化业务单元提供资源，并明确指责分工；第四，能力方面，不要受制于现有能力的束缚，从点入手，投资培养长期能力。
以下为刘家明演讲实录：
大家好，我是刘家明，是麦肯锡全球资深董事和麦肯锡亚洲数字化业务的负责人，今天和大家分享一下对互联网和数字化带来的颠覆性的一些思考。
互联网不仅是带来了新的渠道和新的销售的方法，更带来了重新构建商业模式和运营制度的一个方向。
我们往前看十年，可以看到数字化和互联网的影响，比如说在音乐的方面，在过去的这么多年，每几年都有一些新的变化，比如灰色的是胶片唱片，蓝色的是CD，到了数字化出来的时候，你可以看到，在最后红色的这里，这个是数字音乐的营收，从现在和2000年相比的话，只剩下了三分之一，数字化带来的影响对整个行业是非常强大的。
过去也有很多公司，虽然他们可能看到数字化带来的一些影响，因为本身的业务的影响之下，没有反应过来，大家可能都很熟悉，这个也不是很多年以前的事了，可能是十五年以前的事了，大家拍照都是用的传统的方式，那时候他们强调的是画质比较好，可是那时候看到数字化带来的更方便的一个体验，最后像柯达这样子的公司也没有反应过来。
像松下也好，索尼也好，原来用手机就可以直接传送和分享，这对消费者是更重要的。另外我们也可以看到，我们的黄页通常是电信的运营商来运作的，他们强调的地方，我可以全面的列表，所有的公司，需要找的资料都在我们这里。
可是现在，在中国都可以用大众点评，我更看重的是其他的朋友、其他的用户在线的时候对餐厅和业务的评论，很多的公司意识到了数字化的改变，可是因为一些已有的业务，所以没有很快的反应过来。
当然有失败的例子，同时我们也看到了有很多成功的例子。比如微软，它看到了游戏的机会，那最后也自己去创新Xbox的服务。那在中国的话，像SMG是一个传统的媒体的行业，他也意识到了在大家看电视的习惯，慢慢的转到了互联网，所以几年以前也创新了百视通IPTV，像中国平安这样的公司，本来是做保险的，可是它也不断的去创新，然后创新了很多新的服务，像陆金所和新上线的电子银行。传统的行业其实也有很多新的思维去颠覆，在数字化的浪潮中前进。
在中国的话，可能我们不单是从一个星球到另外一个星球，我们看到了中国的消费者对于互联网和数字化的接受速度是非常的快。这是我们麦肯锡最新做的调研，应该是会在未来的二周就会做一个发布，和大家做一个分享，第一个是我们看到了在中国，其实有很多做品牌，做零售的人大家会感受很深，有多渠道消费的行为。消费者进去这个店，有84%的人最后没有在这个店买，他会去网上买，这个现象是非常的严重的，去店里摸一下，看一下，就去别的地方买了，大家都非常的聪明。
另外对新的模式的接受度是非常高的，有15%的人，在2014年在微信上买过东西，可能在座的各位都有过这样子的经验，我们知道在2015年有3倍的人，有45%的人说，他们愿意在微信上买东西，所以大家已经有在天猫，淘宝，京东上买东西的时候，你是不是有在微信上购物的策略非常的重要。
第三点，消费者希望从品牌有更多的创新，超过了30%的人希望在购买之前，在网上了解一下产品，这个也是消费者对于品牌的要求，不单是买一些标准的东西，可以买到一些有个性化的东西，他们希望可以通过互联网，通过数字化的渠道来满足这个需求。
最后大家经常会用手机上网，或者是网购都是一个一二线城市的行为，其实我们在调研中可以看到，在农村，其实有很多的人他们自认为网购的达人，有65%的人，自己觉得是非常的懂得网购的，他们也非常愿意和其他的朋友去推荐在网上购物的体验，这个甚至是比一二线城市的数字更高的，在营销的考量中，不但是要想到一二线的城市，在其他的农村，或者是三四线城市，在网购，在互联网上的发展也是非常的成熟了。
这是举例，我们可以看到中国的消费者对数字化和互联网的拥抱，我们会觉得在中国的话，各行各业在过去已经看到了很多经历了数字化的变革，下一年可以看到更多，大家也是感受非常的深，无论是在交通和物流的行业，大家都在用滴滴打车这样的手机APP。
另外是一些金融的服务，从支付宝到微信支付，包括今年也会有很多的推广，腾讯推出的Webank，提供的O2O的体验，可以吸引大量的客户，通讯媒体也有了很大的颠覆，大家现在看电视特别少，都是在网上看，在中国的各个行业，互联网的颠覆性都是有目共睹的。在未来，颠覆性会更强。
我们全球看的话，数字化和互联网思维是不是一个口号，对公司本身的业绩是不是有拉动，我们在这里也做了大量的调研。您可以看到，如果是可以做到成为数字化的赢家的时候，在收入的方面，在盈利的方面，其实都是有明显的分别。所以我们觉得这个不单单是一个口号，不单单是赶潮流。
我们的战略应该怎么样，需要怎么样的支持，组织架构和我们的人才运营模式应该怎么去搭建，在过去的几年，我们和几百家公司做过互联网和数字化方面的咨询和调研，和大家分享一下，我们在几个部分看到的重点。
这个是我们在大量的工作中归纳出来的，有四个部分是特别的重要的。
首先在DQ下可以看到三个比较传统的东西，第一个就是如果要数字化做的好，肯定要有清楚的战略。那战略的话，当然需要和本身公司的战略结合起来，可是我们知道会有更重要的，有没有用互联网思维去想清楚，互联网对整个行业带来的颠覆，去重新的构想商业模型是怎么样的，所以不单单是把自己本身的业务和本身的渠道做一个数字化，而是重新的去构想新的商业模型。
第二个是能力，大家可能知道，虽然是在技术上的能力，在数字化方面，有一些需求，第一个就是数据的挖掘，那另外的一个就是客户体验，也是特别的重要，怎么样重新的构想新的客户体验，特别是在中国，大家都是追求O2O这样子的一个服务，那你们做一个品牌，做一个渠道商，怎么样构想客户体验。
第三个是架构，其实很多的组织架构在开始公司数字化战略的时候，都是由公司里面建成一个比较小的组去启动整个的项目，所以整个的组织架构，特别是激励的机制是特别重要的，这个也是我们感受很深的，因为我们帮很多的公司推动互联网战略的时候，当你的销售团队开始有了不同的冲突的时候，怎么样去解决，这个激励的机制是非常重要。
归纳下来这三个在DQ上是非常的重要，可是如果没有最后的这个，我们会觉得在数字化的改变当中是不会成功的，那这个就是文化。大家经常可以看到，在美国那里可以看到对于风险的偏好，他们是不是用很敏捷的思路来做产品的开发，如果不是勇敢的去冒险，去尝试，没有可以接受失败的这么一个文化，我们觉得在数字化的变革中是很难成功的。
所以我们和几百家公司咨询和沟通以后，我们归纳了四点和大家分享一下。
在文化当中，其实我们经常看到的问题是公司里面没有一个支撑，去尝试，一边测一边学，激励的机制，有80%的高层不支持冒险，有40%的公司希望做更多的测试，一边测一边学，所以可以看到文化是非常的重要，如果不让大家去试的话，大家真的不会去尝试，也不会去试新的东西出来。这个是文化上的。
第二点是战略，其实我们去沟通的公司中，有50%的公司，都表示已经有了数字化的战略，当我们问的更深的时候，就是你们有没有把互联网放到整个客户体验当中，或者是用互联网重新的构想这个行业的盈利模式将会是怎么样的时候，只有10%的公司说我真的有这么想过，我真的有使用互联网的这么一个机遇重新构想公司本身的商业模型，我们也希望强调互联网战略不仅是把我们的运营和营销，在天猫上卖东西，或者是做一个手机的APP，利用互联网的机遇构建商业模型。大部分的公司都和我们说在实践中，在技术上，在IT上是遇到困难的。有25%的公司，已经在数字挖掘上已经有了尝试，更多的公司是说有数字的资产要好好利用。
然后最后在组织上，只有三分之一的公司，现在在它的DQ的团队中招一些外部的人，在行业里有经验的人。第二个是我感受的非常深的，我们在做的很多的项目中，都遇到了这样子的问题，很多的高管都说我有数字化的战略，可是你去问他，你的数字化的KPI是什么，大家都说不出来，大家只是说的我在天猫上卖东西了，我有数字化的网站，这个不是KPI的要求，很多的高管没有想清楚数字化的关键指标，怎么样把关键的指标放到公司的预算中，很小部分的公司，现在有系统性的把这个DQ放到自己公司的框架里，所以这个在组织架构中。
那怎么样才算是做的好呢，我们希望分享几个不同的案例，在刚才四个不同的维度，在文化当中，大家听过谷歌(微博)的案例，它做一个新的产品的时候，不是说一定要做到50%、100%的增长。谷歌的思维是大胆的去构建一个宏大的目标，可以说这是创新文化中的一个重点。
另外一个，大家都会体验到，他们永远是把顾客放在第一位，所以可以看到在谷歌的首页中，有很多卖广告的机会，他们这么多年没有改变过自己的首页，这是他们把顾客体验放在第一位的坚持。
那另外的一个，就是他们的行动也是特别的快，在新的产品的开发也是非常的快，比如说谷歌眼镜，从概念到第一个产品，只是简单的把一个手机，把这个眼镜搭起来，它去尝试这样子的概念是不是好，一周已经搭了出来，在6个月当中，做了第一个原型，18个月就发布了，产品的开发速度和传统行业是非常不一样的。
另外一个他们做的很成功的，我们麦肯锡也向他们学习的一个东西，就是我做的东西，对外推广的一些产品，我们自己本身也需要试用，谷歌喜欢对所有的产品进行内部试用，在开发的时候，产品会在公司内部做大量的测试，这个也是非常的重要，一个产品对外公布的时候，对内的测试，可以得到很好的意见。在我们的咨询中也用了这么一个思维。大家也知道，我们公司的文化和人是最重要的，所以我们最近也使用大数据在人才的管理上进行推动。所以我们也去大量的分析，在哪里招进来的人，做什么类型的工作，有什么样的经验，有什么是在公司里做的最成功的，内部用大数据做这样子的分析，然后再对外和我们的客户分享，不是说想好方法论，没有测试好就去外面了，其实是需要在公司内部进行测试的。
另外一个文化是诺德斯特姆公司，大家可以看到它怎么样一边测一边学。他在进行开发产品的时候，也会真的在店里和客户进行沟通，让客户去试他们开发的东西，然后慢慢改善，用这种方法，在最短的时间里找到用户想要的服务。
那第二个维度是战略，我们觉得重点不单是数字化战略，很多的公司已经是有了数字化的改变，可是有没有把数字化作为一个机遇构想自己的商业模型。无论是耐克，或者是巴宝莉，他们都有使用互联网的力量。大家可以看一下巴宝莉的案例，2006年的时候，巴宝莉是一个很分散的品牌，在产品的布局和零售的网络都非常分散，这个也是影响到它的盈利，其实新的CEO安吉拉上场了，她想着去把公司进行颠覆，第一个因为巴宝莉是一个英国的品牌，而很多的品牌都是意大利的，或者是美国的。那第二个是她觉得我们起家是卖大衣的，可是在06年的时候，在公司里面，收入的贡献只有20%是从别的渠道进来的。所以还有很大的机会。那我们的用户可以是更年轻的，带领潮流的人群，于是意识到和比较年轻的人去交流的话，要说他们的语言，在他们经常出现的渠道和他们去进行沟通。
在不同的渠道，还是得到一个同样的品牌的体验，所以有这么一个概念，大家在过去的几年可能去过巴宝莉的店里也可以看到，你进去的时候，可以看到很多的不同的屏幕，销售的人的手里也有一个IPAD，如果是你想看一件衣服，没有你的尺寸的话，可以在IPAD上选购。
那另外每年在米兰，在伦敦做时尚秀的时候，可以在各个地方的巴宝莉店里直播，看完了以后，就可以直接在IPAD上定，6个星期以后就可以送到你家，所以在网上，在店里，都是一个O2O的体验。把整个渠道统一了起来。
因为要对一些比较年轻的人做直接的沟通，所以新建的团队，很多的都是20多岁，对于这个方式是特别的了解的。
Woolworths他们本来是有卖不同的产品，但是他们知道了互联网对于电子产品，无论是手机，或者是家电，或者是电视之类的产品，让大家更容易比价，因为是标准的产品，在互联网一直走下去的时候，其实那一块是非常的难做的，它就慢慢的把整个公司的资产进行重组，把以前做店商品的业务卖了，在互联网他觉得比价没有这么的容易，可以做到更好的一个利润，所以Woolworths不单是把渠道电子化，或者是数字化，真的是把整个公司有一些什么新的业务重新构想了一次。
那另外一个案例，Progressive，如果是你开车，没有什么事故，那买的保险可以比较便宜一点，如果是你有什么事故，那最后还是会买很贵的保险，Progressive看到了这么一个机会，用大数据了解你开车的行为，就可以知道你是什么时候开车，你开车的时候有没有一些比较危险的行为，也知道你的车子在路上的时间，比如说你只是周末才开，你的交通意外的机会就会比较低，你的保费也会比较低，Progressive用数字放的方式，利用大大数据，颠覆了以前保单比较单一的方式。
那下一个是说的能力，我们可以看到家得宝可能大家做零售业的，做品牌的感受会比较深。家得宝把新的资源放到了渠道上，放到了网上，它的背后的投入是非常的显著的，比如说在过去的几年，投放了三亿美元，无论是手机的开发，还是平台上，都是做了相应的支持，支撑他们现有的互联网和电商的服务。当搭建了这么一个商业模型的时候，发现了在国外也可以用这么一种思维，不需要开实体店，用互联网做销售的渠道是更有效率的，所以在过去的几年，特别是在拉美，更看中的是互联网线上的渠道，所以不单只是口号，这背后的投资，策略，和提炼出来的能力是相匹配的。大量的投入不同的分销中心，尽量把货品控制在二天内送到，和一些不同的公司做共同的研究，无论是移动应用还是软件的开发。所以虽然开始的时候，企业没有这样的能力，可是在互联网上的投资和新的数据挖掘能力的投资，都是朝着数字化的发展的方向做的。
最后说到了星巴克的例子，关于组织架构的。在大概07，08年的时候，如果是去美国也可以意识到，在每一个街头角落都可以看到星巴克，顾客的体验在恶化，人们在老式的POS机前排起了长队，在美国互联网的影响特别的大，他们的CEO就想到怎么样用数字化帮公司来一个创新。所以在CEO底下创立了一个数字化的团队，和市场部，IT部放在一起，一个大公司刚启动的时候，可能没有很多做数字化的人才。那和公司大环境的文化可能也有一些冲突，沃尔玛或者是星巴克成立了数字化的团队。让一个小组来做一个启动，把公司的文化慢慢的去改变。
那开始的时候，也特别的去外面找了一些在互联网产业特别的有经验的人，所以最后请了Adam这个人，他是做播放软件的，他对传统的零售是完全的没有经验的，可是他对互联网，对数字化特别的有经验，他进来的时候，成立了星巴克数字化团队，拉了一批对互联网特别的有经验的人来搭建他们的团队。2008年我的星巴克成为了社交媒体产品开发的早期的范例，他第一个做到的就是利用社交媒体进行开发新的产品，看一下大家对星巴克有一些什么新的建议，大家现在喝到的新的口味，都是那时候开发出来的。那时候星巴克有一些小的泵放在杯子里，使大家在走路的时候咖啡不会撒出来，所以在搜集一些小的建议的时候，不仅是用零成本，在做这些新的产品和创意的时候，已经是有了百万级的粉丝提出了这样子的意见，支持这样子的东西，所以这个案例也是非常的成功的。
另外的话，“我的星巴克奖励”发布，并在各个接触点持续升级。它也是希望大家在手机上来付款，所以现在在美国有30%进入星巴克都是用手机付款的，第一个是减少了排队的时间，而且直接可以把分数打在“我的星巴克”上了，这是他们的数据，排队的时候，每一个客户减少了10秒，高峰产值提高了30%，交易的处理成本也降低了，客户的体验提升，这个是很厉害的一个案例，因为做了很多方面的推广，在Facebook上，在美国有94%的人已经是星巴克的粉丝。星巴克在社交平台建立的网络是非常的厉害，策略是特别成功的。
那最后简单的和大家分享一下，这个组织架构的构想，也不是只是在国外，我们在中国也可以看到，平安保险，其实在几年以前，已经意识到了这个数字化的重要性，可是那时候觉得，自己本身的团队是没有准备好的，可以说这个突破点大概是在二三年以前，把整个团队带到了美国，看所谓的互联网金融的商业模型，大家看完了以后，真的是觉得在中国也是可以落地的。所以在那时候有了这么一个行动，回来了第一个是成立了所有的新的业务，如果是觉得需要开发，需要自己去运营的时候就放在了这个框架里，非常的清楚公司可以做什么，不能做什么。设立了首席创新官，将集团利润的1%放了进去。他们已经进入了汽车，住房，健康行业。
我可以去请新的销售卖保险，可是成本非常高，怎么样去找新的用户？找新的用户的方法，就是抓新的用户日常服务的方法，所以开拓了二手车的服务，卖房的服务，一些健康的服务，所以你可以看到，它的商业模型，主要是希望抓一些新的客户进来。把这些新的客户转到自己他的平台上，最后转成平安的客户，所以这个案例比较有趣，在自己本身的业务上，已经有了很多数字化的改变，可是它重新的去构想，想一下互联网怎么样可以帮助我接触一些新的客户群，平安一步一步想得非常清楚。
刚才和大家分享过，在文化上需要给公司的员工一个勇于冒险，可以接受失败的文化。在战略上，用互联网的思维重新构想一些新的商业模型，在组织架构上，有了互联网的思维的时候，怎么样从小组的方式开始，不单单是提口号。